Con varios clientes me está pasando lo mismo últimamente: a quienes lideran un equipo les cuesta tomar decisiones técnicas. Por eso últimamente trabajo muy de cerca con varios de ellos, casi como sparring de la decisión más que como el que la toma por ellos — y es, sin exagerar, una de las partes del trabajo que más disfruto.

Lo que en general encuentro cuando me siento con un equipo es un problema de proceso, no de criterio: casi siempre saben más que nadie del tema puntual, pero nunca aprendieron una forma ordenada de decidir. Ahí es donde entro yo — no a decidir por ellos, sino a ponerle estructura a algo que hasta ese momento pasaba solo por instinto.

El primer error que encuentro casi siempre es que la decisión se venía tomando en soledad, o en un grupo muy chico, sin dejar nada escrito: ni el contexto, ni por qué se eligió esa opción y no otra, ni por qué en ese momento y no en otro. Lo primero que hacemos juntos, entonces, es simplemente escribir: cuál es el problema que se está tratando de resolver, en qué contexto se está evaluando esta decisión puntual, y cuál es el resultado no negociable que se espera de ella — algo medible. Un porcentaje de mejora en performance, un parámetro de calidad concreto, lo que sea, pero medible.

Después de eso, elegimos juntos un framework de decisión que se ajuste al tamaño del problema — un SWOT, una comparativa con votación entre las opciones sobre la mesa — y, lo que no puede faltar, exponemos esa decisión a que otros la desafíen antes de cerrarla. No para pedir permiso: para que entre una mirada distinta a la de quien ya está metido en el problema. Ver a un equipo pasar de “esto lo decidimos nosotros dos a las apuradas” a defender la misma decisión con contexto y con otros adentro es, para mí, la parte más gratificante del acompañamiento.

El otro error que veo seguido es casi el opuesto: paralizarse buscando la herramienta ideal, la que “resuelve todo”. Tratar de predecir si una empresa va a seguir manteniendo tal framework dentro de tres años, por ejemplo — algo que nadie puede saber, ni ellos mismos. Ahí mi trabajo es más de conversación que de método: les repito seguido que se queden en su círculo de influencia, no en el de preocupación. Van a decidir con la información que tienen hoy, no con la certeza que les gustaría tener sobre el futuro de una tecnología que no controlan.

Cuando lo hacen en grupo, con un proceso claro y a conciencia, no hay reprimenda posible después — ninguna decisión está libre de consecuencias, pero haber cotejado las alternativas los deja con un plan de mitigación para cada escenario. Y esa tranquilidad, verla instalarse en un equipo que antes decidía con miedo, es la razón por la que sigo eligiendo este tipo de trabajo por sobre entregar yo mismo la respuesta.